Problem/Solution Fit, Product-Market Fit, Go-to-Market Fit, e Scaling: o que, de fato, sabemos sobre estas fases da evolução da empresa inovadora? (Parte 3)

Nas newsletters passadas apresentamos as fases de “problem/solution fit” e de “product/market fit” do eixo de Mercado no nosso conceito de innovation spectrum. Hoje trataremos da fase de “go-to-market fit”. Mas antes, vamos dar um breve resumo do que representa a chegada a um estado de “product-market fit”.

Neste contexto, os clientes estão pagando e recomendando sua solução; os clientes estão aumentando o uso de seu produto; c) os clientes estão gerando um ROI-Return on Investment (Retorno no Investimento); d) os clientes estão renovando. Como isso foi conseguido? Com um time fundador de A-players, com uma profunda expertise no domínio, com um design de produto centrado no cliente, e com um tenaz esforço de vendas liderado pelos fundadores.

No entanto, para crescer a startup necessita de “funding”, e muito poucas conseguem ir além da etapa de Seed Money ou da Série A. O levantamento de capital é feito através de turnos de financiamento (ver Figura 1 à frente) à medida que a avaliação da empresa possa crescer, quando ela demonstra os seguintes aspectos: crescente probabilidade de crescimento, prova de conceito, crescimento na base de clientes, etc. Logo, para atingir um crescimento sustentável a startup agora precisa atravessar a fase de “go-to-market fit”.

David Stein, co-fundador do Leaders Fund, apresenta alguns dados representativos de como um crescimento sustentável se manifesta (ver Tabela 1 à frente). A tabela é composta pelas colunas de CARR — Contrated Annual Recurring Revenue (Receita Anual Recorrente Contratada), CAC Payback — Cost of Acquisition Payback, in Months (Retorno do Custo de Aquisição, por Meses), Churn — Monthly (Índice de Perda de Clientes, Mensalmente), CLTV/CAC — Customer Lifetime Value/Cost of Acqusition (Valor do Tempo de Vida do Cliente/Custo de Aquisição) (*). E nas linhas da tabela tem-se os valores para taxas consideradas uma estrela, duas estrelas, e três estrelas.

Para garantir um crescimento sustentado, David Stein sugere o estabelecimento de um “sistema operacional de go-to-market”. Este “sistema operacional” é baseado em seis domínios: 1) Recruting; 2) Marketing; 3) Sales; 4) Product; 5) Customers; e, 6) Culture. O processo (1) de Recrutamento é liderado por um e-team (time de empreendedores) que contrata alinhado com a missão da empresa, constrói um processo sistemático com métricas para mensurar, e organiza a estrutura, identifica necessidade com um ano de antecedência, e contrata capacidades acima de competências.

O processo (2) de Marketing tem atributos chave: 1) Oferta (a proposição de valor apela para a “early majority”; 2) Time (um líder experiente é colocado no lugar); 3) Leads (testando/executando canais de leads); 4) Valor (movendo-se de características promotoras para resultados; 5) Spread (recrutando/engajando “advogados” de clientes). O processo (3) de Vendas também tem atributos chave: 1) Onboarding (processo repetível para se tornar inteligente); 2) Estratégia (modelo de vendas para segmentos definido); 3) Manual (enfoque repetível para vendas); 4) Precificação (consistente, baseada em valor); e, 5) Vencer (trabalhando como um time).

O processo (4) de Produto prega a construção de um produto que deleite os clientes, e busca cinco atributos: 1) Visão (um líder de produto com claro plano para o futuro; 2) Roadmap (balaceando as perguntas dos clientes com diferenciadores); 3) Priorize (trabalhe em capacidades que diminuam o tempo para o valor & seja implacável; 4) Mensure (todos os comportamentos e usos); e, 5) Mate (funcionalidades fora de uso).

O processo (5) de Clientes mira o sucesso dos clientes e foca em resultados, e não em atividades. Ele conta com um manual de resultados do plano, das etapas onboard, busca inicial de valor rapidamente, alcance valor de longo prazo, renove e upsell (venda mais), e refine as melhores práticas. E no processo (6) de Cultura, estabeleça uma cultura pró-crescimento.

Dos domínios acima apresentados, três representam forte comprometimento orçamentário para a empresa: Recrutamento, Marketing e Vendas. Recrutamento (e concomitante aumento do time) é uma necessidade inerente à fase de “construção da empresa” em direção à fase de “execução do modelo de negócio” (visualizadas no nosso eixo vertical de “Modelo de Negócio”). Os domínios de Marketing e Vendas necessitam de uma estratégia bem pensada para garantir o processo de crescimento sustentado.

Uma reconhecida estratégia é aquela que foi desenvolvida por Mark Leslie, o Leslie´s Compass (ou Bússola), visualizado na Figura 2 à frente. Este arcabouço conceitual exibe uma interação entre marketing e vendas na estratégia de go-to-market. Quando um produto foi comercializado e foi avaliado para ir à público, uma empresa tem dois músculos chave que pode flexionar para levá-lo ao mercado: marketing e vendas. A maioria das empresas sabe disso intuitivamente. Mas o que o diagrama sugere é que marketing e vendas são contrabalanços. Quanto menos marketing é flexionado para trazer um produto ao mercado, mais vendas devem comparecer. Se as vendas não promovem a estratégia go-to-market, mais marketing deve. Em quase todos os casos, tanto marketing quanto vendas tomam a liderança em levar o produto aos clientes.

O desafio está em saber qual dos dois ativar para sua empresa e produto específico. Logo, no coração do arcabouço — e da estratégia go-to-market da startup — está a questão: o seu produto é intensivo em marketing ou intensivo em vendas? Para responder esta questão, Leslie examina dois exemplos extremos — um da pasta de dente da Proctor e Gamble (P&G), e outro das turbinas de avião da General Electric (GE) para ilustrar o arcabouço.

Chave para este quadro é o eixo dos x, o qual tem múltiplas variáveis para considerar que são cruciais — mas não exaustivas — em extrair como você vai ao mercado. O primeiro passo para startups tomarem é determinar onde elas residem no espectro ao examinarem as variáveis. Examine cada uma e determine se seu produto reside na esquerda (marketing-intensive) ou direita (sales-intensive). Para determinar a resposta, pergunte você mesmo (empreendedor) questões sobre cada variável. Utilizemos apenas a variável preço no exemplo da P&G e da GE.

O preço é determinado por como o cliente valora o produto ou serviço. De forma simples, é o quanto o cliente está disposto a pagar, o que é amarrado à taxa de retorno sobre o investimento que o cliente concebe. Por exemplo, você não aguenta “vender” um tubo de pasta de dente por $2. Para prová-lo, tome o custo total da pessoa de vendas e o divida pelo número de chamadas de vendas em um ano. Esta é razão pela qual ninguém vai porta-a-porta dizendo: “Deixe-me explicar os benefícios de Crest sobre Colgate”. Mas, se você diz que custa $100,000 para construir, você precisa vendê-lo por $200,000. Agora você está em uma sales-intensive estratégia go-to-market.

Em resumo, uma vez concebida (e implementada) a estratégia go-to-market, o desafio agora para a empresa é o de como estabelecer uma estratégia descaling (escalagem), fase que trataremos na próxima newsletter!

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais o “innovation spectrum”, não hesite em nos contatar!

(*) Há duas formas para calcular o CLTV. A primeira é com a seguinte fórmula:

CLTV = Average Revenue per Account (ARPA)/ Customer Churn

A segunda é:

CLTV = Average Revenue per Account (ARPA) x Average Customer Lifetime