Business Model Portfolios (Portfólio de Modelos de Negócios)

Comentamos na newsletter da semana passada que Alex Osterwalder, um suíço teórico dos negócios, e criador da ferramenta denominada Business Model Canvas- BMC, consagrou internacionalmente o termo modelo de negócio na área de business. Depois de ter expandido seu BMC em novos domínios (ver newsletter de 27–01–2019), ele agora está para publicar um novo livro, cujo título deve ser “Competing on Innovation Culture”, onde introduz o conceito de “Business Model Portfolios” associado à sua filosofia de design de business models.

Usando o mantra de que “modelos de negócios expiram como iogurte na geladeira”, Osterwalder advoga a busca da “organização ambidestra”, ou seja, uma que seja “world class at innovation” (classe mundial em inovação), e, ao mesmo tempo, “world class at execution” (classe mundial em execução). E para isso, ele apresenta uma nova metodologia que gira em torno dos conceitos em inglês de exploration (investigação, pesquisa, experimentação, inovação) e exploitation (implementação, produção, uso). Logo, a empresa pode ter dois conjuntos de projetos que preenchem um conceito ou outro (ver Figura 1 à frente): exploration de novos projetos, com alta incerteza, e exploitation de projetos existentes, com baixa incerteza.

Osterwalder assume que é possível se trabalhar com três tipos de inovações: de eficiência, de sustentação, e de crescimento. Ele cita como exemplo a Amazon, cuja introdução de robôs em seus armazéns de produtos foi uma inovação de eficiência, o Kindle foi uma inovação de sustentação, e a AWS- Amazon Web Services foi uma inovação para crescimento.

No entanto, argumenta Osterwalder, inovação não é somente sobre tecnologia, e pode ser muito bem aplicada a modelos de negócios. A questão central que ele se pergunta é: quanto as empresas investem em pesquisa de novas proposições de valor e de novos modelos de negócios, e não em tecnologia, produtos ou preço? Tal pergunta é válida porque os dois conjuntos de portfólios são distintos em termos de: foco, filosofia de investimento, cultura e processos, e pessoas/habilidades, como mostra a Figura 2 à frente.

A partir daí Osterwalder explicita sua metodologia como contemplando três dimensões: 1) Business Model Portfolio (Inventar & Melhorar); 2) Explore(Inventar Business Models); 3) Exploit (Melhorar Business Models). Na dimensão 1 ele aponta a necessidade de uma linguagem para visualizar uma coleção de Business Models balanceando RETORNOS (lucratividade) com RISCO (incerteza). Ou seja, um diagrama de quatro quadrantes, onde sejam percebidas as características do portfólio em função dessas duas variáveis (Figura 3 à frente).

A ideia central é que a empresa crie modelos de negócios, e que alguns evoluam de projetos emergentes (ou declinantes), de alto custo, e baixo retorno (na posição 1), passem pela posição 2 como uma inovação de sustentação, até chegarem na posição 3, contribuindo fortemente para a empresa, com baixo risco e alto retorno. Da mesma forma, modelos de negócio maduros, que tenham expirado (na posição 4), possam declinar para a posição 5, e serem substituídos por novos. O objetivo é criar um “funil” de exploration de um portfólio de business models até a exploitation dos novos business models (Figura 5 à frente).

Tentando resumir, Osterwalder considera que os modelos de negócios que deverão ser projetados (para um portfólio), e selecionados (em função das variáveis de risco e retorno) na fase de exploration, bem como os que deverão migrar para a fase de exploitation (e nesta fase serem impulsionados), deverão responder a três questões fundamentais: a) Desirability (Desejabilidade): os consumidores estão desejando? b) Feasibility (Factibilidade): nós podemos construí-lo?; e, c) Viability (Viabilidade): nós vamos gerar valor? (Figura 6 à frente).

Finalmente, o que gostaríamos de apontar neste breve espaço é que Osterwalder continua expandindo seu argumento de que inovação não se dá apenas em termos de tecnologia, mas sim também em relação a modelos de negócios. E a geração de um portfólio de modelos de negócio, seja numa startup ou numa empresa existente, é o caminho indicado. Resta encontrar o adequado “balanço” entre as formas de exploration ou de exploitation desses modelos!

Se sua empresa, organização, ou instituição deseja saber mais sobre portfólio de modelos de negócio, não hesite em nos contatar!