A Methodology for Using Intelligent Technologies and Decision Tools (Uma Metodologia para Usar Tecnologias Inteligentes e Ferramentas de Decisão)
Tecnologias inteligentes, tais como Machine Learning (Aprendizado de Máquina) e Predictive Analytics (Analítica Preditiva), representantes da nova era de Inteligência Artificial — IA, têm se tornado mais prevalentes, e estão encontrando seus caminhos nas atividades diárias de líderes organizacionais e membros de Boards (Conselhos de Administração). Por trás das telas de relatórios de gestores e de tomadores de decisão de hoje estão as intelligent reporting tools (ferramentas inteligentes de comunicação) e os dashboards (painéis de controle).
A questão que passou a ser colocada é a de se é possível reconhecer efeitos benéficos dessas ferramentas, bem como fatores influenciadores (especialmente no campo da tomada de decisão), à medida que elas determinam as atividades dos líderes executivos. Ou seja, usar intelligent dashboards interativos em reuniões de boards ou outras ocasiões muda o conceito de decision-making?
Esta newsletter defende que sim (ver dissertação de Almut-Christiane Riemer, 2018), e que essas novas ferramentas fazem parte das novas “fábricas de decisão” (ver newsletter de 26–07–2020). Em sendo assim, argumenta-se que tais “fábricas de decisão” devem ser projetadas para situações gerais e específicas, e suas gestões devem ser instanciadas de acordo.
Vejamos como tais fábricas podem ser projetadas (tomando como referência o esquema dos componentes da tomada de decisão apontado na Figura 1, proposto pelos autores do livro Predictive Machines — ver newsletter de 22–04–2018). A ideia aqui sugerida é a do desenvolvimento de uma metodologia de projeto de fábrica de decisão em três passos. O primeiro passo que pode ser indicado é o da Contextualização sócio econômica na qual a decisão deverá ser tomada, através da categorização do tipo de decisão.
Para tanto, valemo-nos da Matriz de Phil Rosenzweig (Figura 2 à frente). Segundo essa matriz, existem quatro campos que são definidos a partir de duas dimensões relacionadas com decisões: Controle e Desempenho. A primeira dimensão considera o quanto nós podemos influenciar os termos da decisão e seus resultados. Estamos escolhendo entre opções que nos são apresentadas, ou nós podemos conformar essas opções? A segunda dimensão endereça a forma como mensuramos sucesso. O nosso objetivo é fazermos bem, não importando o que os outros fazem, ou nós precisamos fazer melhor que os outros? Ou seja, nosso desempenho é absoluto ou relativo?
O primeiro campo estabelecido é intitulado “Fazendo escolhas e julgamentos rotineiros”. Quando vamos a um supermercado, nós tipicamente pegamos os produtos que estão à nossa frente. Tais itens são o que eles são. Nós não temos habilidade para melhorá-los. O controle é baixo. Além do mais, fazemos a escolha que melhor nos apraz — não importa o que os outros estão comprando. O desempenho é absoluto.
No segundo campo, “Influenciando os resultados”, reconhece-se que em muitas das coisas da vida nós usamos energia e talento para fazer coisas acontecerem. Imagine-se que a tarefa em mãos é determinar quanto tempo levaremos para completar um projeto. Isso é um julgamento que nós podemos controlar; depende de nós que o projeto seja feito.
O terceiro campo, “Fazendo apostas competitivas”, introduz a dimensão competitiva. Sucesso não é somente uma matéria de desempenho absoluto, mas depende de quão bem você desempenha relativo a outros. As melhores decisões devem antecipar os movimentos dos rivais. Essa é a essência do pensamento estratégico. Finalmente, para as decisões no quarto campo, intitulado “Gerenciando para sucesso estratégico”, nós podemos influenciar ativamente os resultados, e o sucesso significa fazer melhor do que os rivais.
Uma vez caracterizado o contexto da decisão, através do tipo de decisão a ser tomada, dirige-se ao segundo passo da metodologia (Alicerçamento), que é o de estruturar (ou aproveitar, com melhorias, algum existente) um dinâmico “mecanismo em rede” a partir do qual a decisão deverá ser tomada; isto é, deve-se estabelecer um mecanismo que comece com uma infraestrutura, que esteja na base de alguns serviços, que são atividades que se prestem para determinadas aplicações (de negócios) inerentes aos processos decisórios. Neste sentido, projetar (ou otimizar) tal infraestrutura significa hoje usar as tecnologias inteligentes e ferramentas de decisão atualmente existentes de forma a instrumentalizar cada um dos componentes da tomada de decisão da Figura 1.
E começando com os insumos (principalmente dados: estruturados, não-estruturados; internos e externos à organização) para a tomada de decisão, podemos iniciar com os atuais componentes dos sistemas de “Business Intelligence — BI” e de “Business Analytics- BA”, que consistem de métodos, processos, tecnologias e aplicações que criam conhecimentos úteis à tomada de decisão. E aqui podemos apontar, a título de exemplo apenas (já que cada fábrica de decisão pode conter semelhante arquitetura ou variações, a depender do grau de maturidade em tecnologias de informação e comunicação — TICs do interessado), a arquitetura sugerida na Figura 3 à frente.
Uma vez definida a infraestrutura, é possível indicar os “serviços” vinculados aos componentes da tomada de decisão, a saber: estabelecer predições (identificar as incertezas chave que você gostaria de resolver); determinar o que fazer com as predições (julgamentos); quais são as ações que podem ser escolhidas; escolher os resultados que se pretende atingir; que dados você precisa sobre insumos passados, ações e resultados de forma a treinar seu algoritmo e gerar melhores predições; que insumos obter (que dados são necessários para gerar predições); e como usar os resultados para melhorar seu algoritmo de predição. Para este exercício, nossa metodologia indica o AI Canvas (Artificial Intelligence Canvas) da Figura 4 à frente, criado pelos autores do livro “Prediction Machines”.
O terceiro e último passo da metodologia é o da Avaliação das tomadas de decisão. Em várias áreas do conhecimento existem métodos e técnicas para avaliação de tomadas de decisão. Nos campos da Economia e das Finanças esta atividade se insere naquelas de avaliação dos riscos versus os retornos, ou da ponderação dos custos versusos benefícios que podem advir das tomadas de decisão. De forma a concluir este último passo da metodologia, esta newsletter retomará o tema em outra oportunidade, examinando três importantes aspectos decisivos para a avaliação da tomada de decisão: Preparing (Preparação), Timing (Momento) e Regretting (Lamento).
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre metodologias para tomada de decisão (como a de Contextualização-Alicerçamento-Avaliação aqui proposta), não hesite em nos contatar!
